Fachbeiträge

Zielführende Unterstützung von Teams

Ein Fachbeitrag von Heidi Reimer

Ac hoc-Anfragen vom Kunden

„Wir brauchen unbedingt einen eintägigen Teamworkshop – der Termin in vier Wochen steht schon fest. Und wir haben uns auch schon nach einer schönen Location in der Umgebung umgeschaut. Haben Sie Zeit, uns zu unterstützen?“

Solche oder ähnlich lautende Kundenanfragen erreichen uns Trainer und Coaches regelmäßig, wenn wir mit größeren Unternehmen zusammen arbeiten. Im ersten Moment ist dabei völlig unklar, um was es hier eigentlich geht. Zumindest scheint es etwas Dringendes zu sein. Kunden verwenden bei solchen Ad hoc-Anfragen häufig den Begriff Teamworkshop. Genauso werden wir aber auch für eine Teamentwicklung, ein Teamtraining oder ein Teamcoaching angefordert. Denn die Begrifflichkeiten werden synonym genutzt. Der Kunde weiß, wie die aktuelle Situation im Team aussieht und dass es den Wunsch nach externer Unterstützung gibt. Er weiß aber in der Regel nicht, welcher konkreter Schritt im Moment der Richtige ist. Hier sind wir als Profis gefragt – denn durch eine professionelle Auftragsklärung helfen wir unseren Kunden zu erkennen, welcher Prozess für ihre Fragestellung eine Lösung bieten kann. Auf keinen Fall sollten wir den Fehler begehen, zu schnell ein Konzept zu erstellen und damit Gefahr laufen, Maßnahmen zu starten, die die aktuelle Problemlage des Teams nicht positiv verändern.

Meistens geht es scheinbar nur um eine Verbesserung der Zusammenarbeit


Die Begleitung und Unterstützung von Teams kann in unterschiedlichen Formen stattfinden. Diese Formen sind nicht trennscharf, lassen sich jedoch grob voneinander abgrenzen.

Teamentwicklung
: Die Teamentwicklung ist ein Gruppenprozess, an dem alle Teammitglieder aktiv beteiligt sind. Sie ist grundsätzlich eine Maßnahme zur Verbesserung der Zusammenarbeit und betrachtet immer drei Faktoren: Den Einzelnen - die Gruppe – den gemeinsamen Arbeitsauftrag des Teams. Die Teamentwicklung lebt von gegenseitigem Feedback und der Bereitschaft zur Reflexion des eigenen Verhaltens. Typische Anlässe für eine Teamentwicklung sind:

  • Start bzw. Neustart eines Teams
  • Bestandsaufnahme der bisherigen Arbeit

Methodisch gesehen kann der Moderator hier von Visionsarbeit über das Herausarbeiten von unterschiedlichen Arbeitsstilen und Synergieeffekten durch Team-Übungen die ganze Bandbreite seines Werkzeugkastens zum Thema Team nutzen – angepasst an die Zeitvorgabe und die speziellen Wünsche des Kunden.
Für eine Teamentwicklung muss nicht notwendigerweise ein externer Moderator oder Coach engagiert werden. Ein Teamleiter mit Moderationsausbildung und hoher Feedbackkompetenz kann - sofern keine Konflikte mit einzelnen Teammitgliedern bestehen – den Prozess ebenfalls steuern. Manchmal kann dies sogar dazu führen, dass er seine eigene Position stärkt. Und auch für das gesamte Team kann es eine wertvolle Erfahrung sein ohne externe Unterstützung einen Teamentwicklungsworkshop zu erleben. Was hilfreich ist: Externe Unterstützung bei der Konzepterstellung. Denn wer als Führungskraft nur selten eine Teamentwicklung moderiert, neigt oft dazu, die Maßnahme methodisch zu überfrachten und zu wenige Reflexionsphasen einzuplanen. Gleichzeitig fehlt es häufig an Erfahrungen mit Team-Übungen und deren gezieltem Einsatz.
Grundsätzlich gilt: Wenn Kunden bei uns Trainern und Coachs eine Teamentwicklung anfragen, sollten wir immer genau hinsehen. Denn hinter der Aussage „wir wollen einfach mal was für unser Team tun und schauen, wie wir die Zusammenarbeit verbessern können“ verbergen sich oft Konflikte, die möglicherweise längst eskaliert sind. Und dann sind wir in einem ganz anderen Feld unterwegs: im Teamcoaching.

Wo Konflikte herrschen, ist ein professioneller Teamcoach gefragt


Ausgangspunkt für ein Teamcoaching ist ein konkreter Problemdruck im Team. Die Anlässe sind in der Regel konfliktbeladen. Der Auftraggeber wünscht sich von einem externen Coach / Berater eine wirkungsvolle Intervention. Im Fokus stehen Veränderungsmöglichkeiten beim Einzelnen, in der Beziehung der Teammitglieder untereinander, bei der Rollengestaltung sowie bei den team-internen Regelungen. Typische Anlässe für ein Teamcoaching sind:

- Unterschiedliche bzw. unklare Ziele und Interessen im Team
- Diffuse Aufgabenverteilung und Zuständigkeiten
- Fehlende Rollenklarheit / Rollenvermischung
- Unzureichende Anerkennung / fehlendes Feedback
- Beziehungskonflikte
- Ineffiziente Arbeitsorganisation / Arbeitsüberlastung

Im Coachingprozess geht es darum, die vorhandenen Dynamiken herauszuarbeiten und bei den Teammitgliedern ein Bewusstsein dafür zu schaffen, welche unterschiedlichen Werthaltungen, Perspektiven und Bedürfnisse es gibt und wo es im Zusammenspiel „hakt“. Voraussetzung ist, dass alle Teammitglieder inklusive ihrer Führungskraft bereit sind, ihren eigenen Beitrag am bestehenden Konflikt zu sehen und an konstruktiven Lösungen zu arbeiten.

Während sich eine (echte) Teamentwicklung – ähnlich wie ein Training oder eine Moderation – im Vorfeld gut planen und strukturieren lässt, arbeitet der Teamcoach stark prozessorientiert. Ausgehend von einer groben Prozess-Struktur wie z.B. dem G.R.O.W.-Modell von John Whitmore, muss er während des Coachings spontan entscheidet können, welche Intervention für das Team gerade hilfreich ist, um das Coachingziel zu erreichen.

Auftrags- und Zielklärung im Teamcoaching

Die Auftrags- und Zielklärung für einen Teamcoaching-Prozess unterscheidet sich deutlich von der des Einzelcoachings. Der Klient im Coaching-Prozess ist das gesamte Team. Der Auftraggeber ist meist die direkte oder die nächst höhere Führungskraft, die häufig im Auftragsklärungsprozess vom Personalbereich unterstützt wird. Auch die Zielsetzung für den Prozess wird fast immer mit diesen Personen im Vorfeld definiert und abgestimmt. Es kann sogar passieren, dass – vielleicht symptomatisch für den vorhandenen Konflikt - das Team selbst noch gar nicht über das geplante Coaching informiert ist.

Das alles macht deutlich, wie wichtig es ist, in den Vorgesprächen genau hinzuhören, um was es geht. Denn manchmal wird sogar versucht, „versteckte“ Aufträge an den Teamcoach zu geben. Da, wo Führung versagt hat, hofft man auf den externen Coach. Hier ist Sensibilität auf Coachseite gefragt, damit keine Instrumentalisierung passiert und wir als Coach des Teams agieren können.
Hilfreich ist es außerdem, wenn ich als Teamcoach durch die systemische Brille schauen kann und aufgrund meines Knowhows über systemische Grunddynamiken in Teams und Organisationen mögliche kritische Faktoren bereits in der Auftragsklärung erfragen kann. Diese gewonnenen Informationen sind eine wichtige Grundlage, um eine sinnvolle Gestaltung des Prozesses zu überlegen.

Auch das Erkennen von Unmöglichkeiten ist in dieser Phase wichtig. Die klare Abgrenzung von zu hohen Erwartungen an den Prozess erfordert manchmal ein wenig Mut und kann im einen oder anderen Fall auch zur Ablehnung eines Auftrages führen.
Wünscht sich beispielsweise der Bereichsvorstand, dass sich in 1,5 Tagen Teamcoaching eine „Vertrauenskultur“ im Team entwickelt und sich dies auch in der nächsten internen Mitarbeiterbefragung in sechs Monaten widerspiegelt, dann ist diese Erwartung selbstverständlich überzogen. In 1,5 Tagen erfolgreichem Teamcoaching können sich die Teammitglieder darüber bewusst werden, welche internen und externen Faktoren ihr Vertrauen zueinander stärkt oder mindert, zu welchen Zeiten das gegenseitige Vertrauen schon mal besser war und wie sie dies geschafft haben. Sie werden ebenfalls konkrete Optionen beleuchtet haben, die das gegenseitige Vertrauen verbessern können. Und sie haben erste konkrete Schritte festgelegt, die sie in der Praxis umsetzen wollen. Ob sie dies tatsächlich tun und mit welchem Erfolg – dies lässt sich wie bei allen Coaching-Prozessen nie vorhersehen. So kann sich schon direkt nach dem Coaching das eine oder andere sichtbar verbessern - oder auch im Sande verlaufen. Eine Erfolgsgarantie gibt es nicht.

Für uns Trainer und Coachs ist es in jedem Fall besser, „unmögliche“ Aufträge abzulehnen  anstatt schlechte Resultate zu liefern. Im Vorgespräch mit den Auftraggebern ist ganz konkret zu klären, um was genau es geht und mit welcher Zielsetzung das Coaching geplant ist. Ähnlich wie im Einzelcoaching sollte auch immer eine Rollenklärung des Coachs angesprochen werden und eine kritische Prüfung, ob man der richtige Coach für dieses Team und die Fragestellung ist.

Folgende Fragen sollten vom Auftraggeber beantwortet werden:

-       Worum geht es und weshalb wird der Kunde gerade jetzt aktiv?

-       Wie sieht die aktuelle Situation des Teams aus?

-       Mit welchem Ziel ist dieses Coaching angedacht worden?

-       Was soll anschließend anders/besser sein? Weshalb ist das wichtig? Und für wen?

-       Wer will was? Wie steht das Team zu dem geplanten Coaching?

-       Gab es für dieses Team schon einmal ein Coaching?

-       Welche Erwartungen gibt es an den Coach?

-       Welche Rahmenbedingungen gelten für das Team?

Nicht immer fällt es den Auftraggebern leicht, diese Fragen zu beantworten, doch ein professioneller Teamcoach begleitet schon hier mit unterstützenden Fragestellungen, damit der gesamte weitere Prozess erfolgreich und zieldienlich möglich wird.

Viel Erfolg bei Ihrer nächsten Auftragsklärung wünschen Ihnen Heidi Reimer und Brigitte Speicher

Über die Autorinnen:

Heidi Reimer und Brigitte Speicher arbeiten seit 2001 als Kooperationspartnerinnen erfolgreich zusammen und haben sich gemeinsam auf das Thema Teamcoaching sowie Ausbildung von Teamcoachs spezialisiert. Beide sind seit vielen Jahren Coach-Gutachterinnen im dvct. Heidi Reimer arbeitet darüber hinaus vor allem als Business Coach und Konfliktmoderatorin für namhafte Unternehmen und bringt langjährige Business- und Führungserfahrung als Personalentwicklerin in großen Konzernen mit. Brigitte Speicher unterstützt  Unternehmen und Einzelpersonen als Business Coach, als Trainerin für Social Skills und begleitet neben vielen Teamcoachings noch verschiedene Prozesse im Unternehmen als Moderatorin.

Kontakt Heidi Reimer:        
info@coaching-akademie-reimer.de
www.coaching-akademie-reimer.de

Kontakt Brigitte Speicher: 
brigitte@speicher-management-concepts.de

www.speicher-management-concepts.de